现代管理学之父彼得·德鲁克在《知识社会》中提出，当下社会面临的新挑战，就是知识工作者和服务工作者的生产力问题。

事实上，要想提高知识工作者的生产力，就必须在组织结构以及社会结构上做出较大的改变。

知识社会的核心是

知识工作者的生产力

40年前，从事知识劳动与服务劳动的人占总体劳动力人口的比例还不到1/3。但是现在，在发达国家，这两类劳动者占总体劳动力人口的比例已经提高到3/4～4/5，而且这一数字仍在提高。即便是知识工作者与服务工作者，其生产力仍是极低的。他们的生产力实际上是在下降，而不是上升。

近30年来，发达国家1/3的资本投资于处理数据与信息的设备上，如计算机、传真机、电子邮件或闭路电视等。然而，从事文职工作的人数，也就是使用这些设备进行工作的劳动力人口，一直在持续增长，增长速度大大超过了总产值或GNP的增长速度。也就是说，这些从事文职工作的人的生产力一直在下降，而不是上升。

除非我们能够找到提高知识工作者与服务工作者生产力的办法，而且能够使其快速提高，否则发达国家就会面临经济停滞和严重的社会紧张局势。雇员工资的高低，完全取决于他们的生产力。

这是因为，雇员的工资从他们的生产力所创造的财富中支取。如果服务工作者的工资完全取决于其生产力水平，那么他们与知识工作者（特权阶级）的收入差距必然日益拉大，到那时，也会造成严重的社会紧张局面。

很多服务性质的工作与那些制造、搬运类的体力劳动没有多大差别。这些服务性质的工作包括数据处理、计费、客服、保险理赔、发放驾照等。实际上，这类工作中约有2/3分布在政府机构，另外1/3或更多分布在企业、高校、医院等部门。从本质上讲，这些工作也是一种“生产性工作”，只不过是在办公室中生产，而不在工厂中生产罢了。

但即便是这类工作，人员上岗前也需“重新培训”，以提高生产力。除此之外，必须对此类工作进行研究和结构调整，以使其能够为社会做出最大的贡献和成就。

其他新型工作者（无论是知识工作者还是服务工作者）所从事的工作，都必须有新的理念与方法，才能提高生产力。

在致力于提高制造、搬运类工作的生产力时，任务是既定的、决定好的。当弗雷德里克·泰勒开始其著名的“铁锹试验”时，他就假定铲铁砂的工作是必须由工人来完成的。许多制造、搬运类工作，其工作任务其实是由“机器（工具）确定工作进度的”（machine-paced），工人能做的只是为机器服务。

在知识工作与几乎所有服务工作中，与上述的体力工作不同，机器是为工作者服务的。知识工作者与服务工作者要做的工作，其任务不是既定的、有人已经为他们制定好的，而是需要他们自己决定的。

但对知识工作者与服务工作者来说，这是一个核心问题，可以使他们提高生产力。

这个问题需要他们做出风险决策。同时，这个问题通常没有唯一正确的答案，有的只是几种选择，而每种选择都隐藏着风险。因此，必须明确工作的预期效果，只有这样，才有可能释放生产力。

为了提升组织的生产力，需要什么样的团队？

制造、搬运类工作与知识、服务性工作的生产力之间，还有一个重大区别。在知识与服务性工作当中，我们必须决定工作的组织类型。那么我们要问，一个什么样的团队才能适合这种工作，才能使之顺利运行？

作家需要编辑、印刷商、书店的合作，画家需要画廊出售自己的作品。其实，我们大多数人都是在一个团队中，彼此密切合作，进而完成工作。

今天，我们有很多人大谈特谈“创建团队”（creating teamwork），其实这是一个很大的误解。原因在于，它假定了社会现有的组织不是以团队形式来工作的组织，这种假定显然是错误的。

除此之外，它又假定了工作团队的类型只有一个。事实上，我们的工作团队至少有三种主要类型。要想工作有生产力，就必须选择适合其特点与运行模式的团队类型。

第一种工作团队类型可以举棒球队、板球队的例子来说明，这种类型也与医院中为患者做手术的团队类似。

在这种团队中，所有成员分工明确，在团队中各司其职，共同为团队的目标发挥各自的作用，而不是根据其他成员的情况，决定自己应该怎么做，然后相互配合、相互协作，把团队的任务完成。

在棒球队或板球队中，每位队员都有固定位置，在比赛中绝不能离开。在棒球比赛中，防守球队的左、中、右三名外场手绝不会离开自己的防守区域去帮助另外两名外场手接球，他们必须留在自己的防守区域内。

在这两项运动的比赛中，每名队员都有过去十年甚至几十年的赛场统计数据可循，这种现象绝非偶然。医院的手术团队也是相同的运作模式。

对于重复性的任务，或大家都很熟悉其规则的工作来说，棒球队的团队类型是相当理想的，它适合运用大规模生产的现代组织，制造业和运输业就是如此，这两个行业所表现出来的优秀的运营能力就归功于这种类型的团队运作。

第二种工作团队类型和足球队相似。交响乐团、医院里（凌晨两点对心搏骤停的患者进行紧急抢救）的急救小组的团队组建都是这种模式。

在足球队中，所有队员都有固定位置。在交响乐团中，大号的演奏者肯定不会突发奇想，客串一下低音提琴手，他必须坚守自己的位置。

在医院的急救小组中，负责患者呼吸的大夫肯定不会放弃胸外按压，而在患者胸腔开口插管。在这种团队中，每名成员都是根据其他成员的情况来调整自己的工作的，他们相互配合、相互协作，把团队的任务完成。

这种类型的团队需要一个总指挥或总教练，他的话就是命令，必须得到严格执行。而且，也需要一份“总谱”，只有按照它反复排练，才能演奏出美妙的交响乐。

最后一种工作团队类型类似于网球比赛的双打组合，也类似于小型爵士乐队，以及美国大型企业中由四五名高管所组成的“总裁办公室”或者德国企业的“管理委员会”。

这类团队的规模不大，7～9人的成员人数可能就是上限了。在此类型的团队中，成员没有固定位置，可以根据实际情况占据有利位置，相互掩护，相互支持，软硬兼施，长短互补。

这种根据情况可做出迅速调整的团队类型，是所有类型中最强大的。其团队的整体表现强于成员个人表现之和（1+1>2），原因在于它不但发挥了每名成员的长处，还将每名成员的弱点降至最低。但是，这种团队要求成员高度自律、长期磨合，只有这样，团队才能发挥整体优势。

这三种团队类型不能混合使用。一支球队不可能在同一时间、同一场地与同一球队既打棒球又踢足球。同样，一支交响乐团也不可能用小型爵士乐队的方式演奏。

因此，这三种团队类型的形态必须是“纯粹”的，不能混搭，否则就成了四不像。

对于一个组织而言，转变团队类型是极其困难和痛苦的，原因在于这种转变会割裂组织内早已长期存在的和谐的人际关系。然而，一旦工作的性质、所使用的工具、工作流程以及终端产品发生重大变化，组织就必须改变其团队类型。

信息流动方面的改变，尤为如此。信息技术的发展，是过去10年来美国企业下大力气对自身“重新设计”的主要原因。传统上，美国大型企业大多采取棒球队的团队类型组织工作。企业的最高管理者是首席执行官，负责企业生产、销售、财务的部门高管向其“汇报工作”。

总裁办公室的成立，是一种尝试，是要将企业的最高管理模式转变为网球比赛的双打组合模式。这种转变在信息时代来临时是必然的，至少是有可能的。

传统上，新产品研发部门的组织形式采用的是棒球队的团队类型，设计、工程、制造、营销等职能部门各自完成自己的工作，再把它移交给下一个部门。

在美国的一些主要行业中，例如制药和化工行业，新产品研发部门的组织形式，早已转变为足球队或交响乐团的类型了，只有美国汽车行业的研发部门仍然死守着棒球队组织类型不放。

直到1980年，底特律才奋起直追，将其研发部门的工作转变为足球队类型。在生产方面，由于利用信息技术成为可能（这才使向“全面质量管理”的转变成为可能，实际上，这种转变也是强制性的），底特律被迫将其传统的装配线的组织形态由棒球队类型转变为网球双打类型，这成为“灵活性生产”的基础。

因此，只有选择和确立合适的团队类型，才有可能提高知识工作者与服务工作者的生产力。正确的团队类型本身并不一定就能保证生产力的提高，但是，错误的团队类型必然导致生产力的破坏。

知识工作者需要专注本职工作

在知识与服务工作中，劳动者专注于本职工作及其任务，是生产力提高的最后一个先决条件。在制造、搬运类的工作中，劳动者的任务极其明确。一个世纪前，泰勒曾研究过工人铲铁砂的工作，他们的工作任务就是铲铁砂，非常明确。

没有人期望他们把铁砂运送到他们开始工作的地方，那是别人的工作。农民的本职工作就是开着拖拉机犁地，他们不会从拖拉机上下来去参加会议。在机器设定进程的工作中，工人专注于机器，是机器的仆人。

但在知识性工作与大多服务性工作中，工人变成了机器（如果有的话）的主人，不必像以前那样处处被机器奴役。因此，要想提高工人的生产力，就必须让他们专注于本职，不去做那些对生产任务没有贡献的活动。

这些活动可能使工人走神，进而导致其工作“跑偏”。因此，排除与本职工作无关的活动，对知识工作者与服务工作者来说，可能是提高生产力最重要的一步。

医院护士的任务是照顾患者，但几乎所有的研究都显示，她们将工作时间的3/4都花在了别处，均与照顾患者这一本职工作无关。确切地说，护士2/3～3/4的工作时间都用于填写各类工作记录。

如果分析百货公司销售人员的工作情况，就会发现他们的多半工作时间在做与本职工作（使顾客满意）无关的事。他们将多半工作时间用于填写各种销售记录，以便录入计算机保存，而不是为顾客服务。

如果分析工程师的工作时间安排，也会发现他们将一半的工作时间花在了开会和润色报告上，均与本职无关。以上这些事实不仅摧毁了他们的生产力，而且摧毁了他们的进取心和自豪感。

同样，只要百货公司将销售人员的记录工作交给一个职员集中处理，销售人员的生产力和职业满足感也会迅速提高。如果工程师能从“日常杂务”（起草或修改报告与备忘录、出席会议等）中解放出来，同样会有类似的好情况发生。

知识工作者与服务工作者应该经常被这样询问：

这项工作对于你的本职工作而言是否必要？

它是否有助于工作业绩的改善？

是否有助于你的本职工作？

如果这些问题的答案是否定的，那么它就一定属于“日常杂务”而不是“本职工作”—它要么被取消，要么被设计成为一种本职工作。

界定工作业绩、决定合适的工作流程、确定正确的团队类型、专注本职工作及其成就都是提高知识工作与服务工作生产力的先决条件。只有做到了这些，我们才能开始提高各项工作与任务的生产力。

要想提高知识工作和服务工作的生产力，就要把不断学习纳入工作和组织结构中。知识之所以要求不断学习，是因为知识本身也处于不断变化之中。而服务性工作，即便是最纯粹的文员工作，也需要工作者不断地自我提升和不断学习。学习如何提高生产力，最好的办法就是去教授如何提高。

我们还会看到越来越多的类似于小型爵士乐队运作形式的组织，在这种组织中，乐队的领导权随成员的具体任务而变，与成员的“级别”无关，或者说独立于乐队成员的“级别”之外。

事实上，“级别”（rank）这个词，应该从知识工作与知识工作者的词汇库中完全消失，由“职务”（assignment）一词来取代。

组织结构的这种转变势必会带来工作动机、奖惩制度、工作认同等方面的重大问题。服务外包是提升生产力的方法。

为了从服务工作者身上获取更高的生产力，就需要对组织进行更为激烈的变革，这种变革实际上是革命性的。在大多数情况下，未来组织的一些服务性工作将外包给其他组织去做。这些适合外包的工作，一般都是组织的辅助性工作，例如办公设备的维护保养以及许多日常性的杂务等。

推动企业外包服务的是对提高服务工作者生产力水平的需要。组织中最需要提高生产力的工作，恰恰是无法靠它晋升到高管职位的工作。

可能高管中不会有人对这类工作感兴趣，对它也不了解、不关心，甚至觉得这类工作无足轻重（这类工作的外包费用对他们来说也是次要的）。这类工作对高管来说，根本就不符合组织的价值体系。（本文完）

专注服务行业的人才发展是我们的使命，但是赏金团队的扩大也需要大家的帮忙。我们需要招聘大量的专职顾问进行成长培养。从需求开始，一步步把脉人才，最终走向高精尖人才领域。